Decyzje, które nie zostały zdefiniowane

Temat wraca na posiedzenia, dostaje kolejną analizę i ustępuje sprawom z terminem. Tak wygląda decyzja, której nikt nie zdefiniował.

Zarządy rzadko podejmują złe decyzje kierunkowe. Częściej nie podejmują ich wcale, bo decyzja nigdy nie została zdefiniowana jako decyzja. Temat wraca na kolejne posiedzenia jako „omówienie sytuacji”, dostaje nową analizę, a potem ustępuje miejsca sprawom bieżącym, które mają termin.

Decyzja niezdefiniowana ma trzy cechy. Nikt nie zapisał, między czym a czym zarząd wybiera. Nikt nie ustalił, kto ją podejmuje i do kiedy. Nikt nie policzył, ile kosztuje jej odkładanie. W tym stanie najważniejsze decyzje firmy, czyli te o kierunku, przegrywają z najmniej ważnymi, które mają formularz i termin.

Z rozmów: pytanie o nowy model przychodu potrafi wracać na posiedzenia zarządu przez wiele miesięcy, za każdym razem z lepszą analizą i bez rozstrzygnięcia. Koszt odkładania bywa wyższy niż koszt złej decyzji, bo w tym czasie rynek rozstrzyga za firmę. [do potwierdzenia w rozmowach badawczych]

W metodzie służy temu krok „Decyzja”: mapa decyzji i bramki decyzyjne. Mapa odpowiada na pytanie, kto o czym decyduje. Bramka to zapisany z wyprzedzeniem termin, w którym zarząd rozstrzyga. Każda decyzja kierunkowa dostaje właściciela, datę i wartość, więc ma szansę konkurować z codziennością.

Najdroższa decyzja w większości firm to ta, która nigdy nie zapadła. Zdefiniowanie jej jest tańsze niż każdy kolejny raport na jej temat.